CIPER Chile: Cómo lucraron los dueños de la Universidad del Mar

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Tras una auditoría que duró cinco meses, el Ministerio de Educación solicitó al CNED el cierre definitivo de la Universidad del Mar (UDM). La revisión de sus estados financieros y académicos fue lapidaria: el plantel vulneró sus propios estatutos y “abandonó” su proyecto universitario. A esta fiscalización de la Contraloría, se suman tres causas judiciales que lleva el Ministerio Público contra la UDM. ¿Qué pasó en una de las universidades privadas más grandes del país? En esta investigación de tres capítulos que durante meses realizó CIPER, se explica cómo detrás de la universidad se estableció una lucrativa red de negocios que llevó a la marca de la UDM a tener presencia en todo el país, pero en desmedro de la calidad educativa. Así fue que creció, lucró y terminó por caer la UDM, dejando a sus cerca de 16.000 alumnos –y sus familias– a la deriva.

En la casa central de la Universidad del Mar (UDM) ubicada en Reñaca, la oficina más importante no es la del rector. Es una desconocida dependencia administrativa donde se acumulan cajas y cajas de pagarés impagos por un valor de $50 mil millones.

Hoy, con la universidad semi paralizada por las tomas, con su prestigio académico en el suelo (fruto de los resultados en pruebas como la Inicia y Eunacom) y con cuatro investigaciones examinando su pasado y sus posibilidades futuras (dos indagaciones de la fiscalía, una del ministerio de Educación y otra de la Contraloría.), esos papeles de deuda pueden parecer sólo basura.

Pero son una mina de oro.

Los estudiantes que ahora buscan escapar de la UDM, convencidos de que la calidad de los estudios que reciben empeora cada día, deben pagar todo lo que deben, si quieren que la universidad les reconozca los años de estudio y no deban partir de cero.

Con los que se quedan ocurrirá lo mismo. Si de alguna manera la UDM vuelve a poner en marcha las 16 sedes que tiene en todo Chile y el ciclo académico se activa, los jóvenes empezarán a graduarse y a querer el título universitario por el que sus familias han hecho tantos esfuerzos, tendrán que pagar sus deudas.

En la práctica hoy la universidad es fundamentalmente esos $50 mil millones. La universidad, por ejemplo, no es dueña de la sede de Reñaca, donde se guarda esa eventual fortuna, ni de la mayoría de las sedes que ocupa, pues las arrienda a sociedades controladas por los dueños de la universidad. Tampoco es propietaria de los muebles donde se guardan estos pagarés, ni de las alfombras ni de los laboratorios ni de los bancos donde estudian los alumnos, pues según dos convenios de pago encontrados por CIPER, la UDM vendió todo su mobiliario en diciembre de 2011 a dos sociedades controladas por los dueños de la Universidad del Mar en UF 93.941 ($2.123 millones aprox.)

La universidad como tal, es decir la Corporación Educacional Universidad del Mar -que por decreto es la que puede impartir educación superior- tiene hoy básicamente deudas: una de aproximadamente $600 millones con sus trabajadores y otra de cerca de $5.500 millones con los bancos BCI y Scotiabank, según afirman fuentes consultadas por CIPER. Es dueña de sólo de una sede: la de Recreo. Y su único gran “haber” es el flujo de matrículas y mensualidades de los 20.000 alumnos que hoy estudian ahí. Esto quiere decir que es dueña de una “cartera de estudiantes” que pagan y se endeudan: un “activo” clave y cautivo al que se le puede poner precio.

Alimentándose del flujo de recursos, hay decenas de contratos de arriendo y de honorarios que, como una gran red de tuberías, sacan de la universidad todo el dinero que entra en sus arcas y absorberán rápidamente los $50 mil millones, apenas se conviertan en dinero. Y cuando decimos “todo”, nos referimos a la denuncia que hizo el abogado Raúl Urrutia al dejar la rectoría luego de sólo estar 43 días en el cargo: que aún debiendo $550 millones a sus trabajadores y profesores los dueños habían preferido pagar $600 millones de arriendo a inmobiliarias que ellos controlaban.

Sobre esa red de tuberías que transportan los recursos de la universidad es esta investigación. Tras semanas de trabajo, CIPER logró identificar una lista de 85 sociedades creadas en torno a la Universidad del Mar por los cuatro socios fundadores: Raúl Baeza, Sergio Vera, Mauricio Villaseñor y Héctor Zúñiga. El resultado es un enrevesado mapa en el que abundan las sociedades inmobiliarias, las cuales han ido engordando y multiplicándose a medida que la universidad aumenta su matrícula y su extensión territorial.

Según los datos obtenidos por CIPER, esta red de sociedades no tiene ninguna tarea educativa o docente: fuera de arrendarle inmuebles –que a veces ni siquiera les pertenecen-, no aporta nada a la universidad, sino que vive de ella. Es, además, una red en las sombras, completamente desconocida para la mayoría de los que trabajan y estudian en la UDM. Cuando CIPER le mostró a Raúl Urrutia, ex presidente del Consejo Para la Transparencia, el mapa societal (que ocupa toda una pared de nuestras oficinas), éste no pudo reprimir su sorpresa: “No conocía nada de esto, es impresionante”.

En esas tuberías está la respuesta a si en la Universidad del Mar ha habido lucro o no, es decir si sus controladores se han repartido los excedentes que genera esa entidad, situación que está prohibida expresamente por la ley.

En este punto es necesario precisar algunos elementos. La discusión pública -desde las redes sociales a los debates en el Congreso- está llena de personas que “saben” que la UDM y otras universidades lucran. Lo saben en términos de olfato o en términos de que han visto la casa que tiene en Reñaca uno de los dueños de la UDM y no pueden sino atribuirla al lucro. Pero eso no basta, sobre todo cuando se discute en el Congreso la creación de una Superintendencia que busca, entre otras cosas, fiscalizar el lucro.

¿Qué antecedentes necesita la nueva Superintendencia para demostrar que una universidad viola la ley? ¿Basta con la información que están entregando actualmente al Ministerio de Educación -balances sin auditar en muchos casos- o es necesario someter a un mayor control a estas entidades que tienen tantas prerrogativas, entre ellas exenciones tributarias por no tener fines de lucro?

Saber qué puertas hay que abrir, qué rincones revisar, depende mucho de cómo se organiza el negocio y esta investigación busca ser muy precisa en ese aspecto.

Frente a los que “saben” que se lucra, están los que “saben” que es imposible probar ese ilícito. En esa postura está el ministerio, según un reciente comunicado difundido por El Mostrador.

La dificultad para probarlo radica en que hay que demostrar que los dueños se están llevando los “excedentes”. Eso podría ocurrir, por ejemplo, cuando el monto del arriendo está fuera del precio mercado. El lucro, por decirlo de una manera, no estaría entonces en la existencia de tuberías que comunican las arcas de la universidad con los bolsillos de los dueños de esa universidad, sino en el grosor de esas cañerías. Para probar que el grosor está fuera de la norma se requiere que haya un grosor estándar, un grosor de mercado. Pero como sostiene Arturo Fontaine en una reciente columna publicada en CIPER, el valor de mercado de un campus universitario siempre será una cuestión debatible:

“Hay que tomar en cuenta el número de alumnos, las salas, los patios, las oficinas, laboratorios, biblioteca, baños, en fin. ¿Puede hablarse en este caso de un mercado de arriendos propiamente tal y, por tanto, de un canon de mercado? ¿No ocurrirá, más bien, que muchas veces la universidad estará virtualmente cautiva y en manos de su arrendador?”

Pero no poder probar, no significa que el problema no existe. “Se sabe” que existe, es evidente para todos. Y la imposibilidad pública de ponerle coto, daña la credibilidad de las instituciones. Como acota el mismo Fontaine, refiriéndose a los malabares con los arriendos, “estas prácticas arteras violentan el espíritu de la ley y alimentan la desconfianza no sólo respecto del comportamiento de los empresarios en este rubro específico, sino que más allá de él. Comienza así la deslegitimación de la empresa privada en otras áreas aunque en ellas marche bien. Son situaciones agraviantes que tienden a producir un efecto dominó. Nada se saca con cerrar los ojos. Esto mancha al empresariado. Sobre todo ante la juventud. Ello tendrá consecuencias. De hecho, las está teniendo ya.”

Por ello, junto con la evidencia reunida sobre el lucro, la dificultad para probar un asunto central en el debate actual, también es parte de esta investigación.

LOS ORÍGENES

La primera vez que apareció la denominación “Universidad del Mar” fue en 1988, cuando el capitán de la marina mercante Héctor Zúñiga se asoció con el ingeniero comercial Raúl Baeza para crear elInstituto Profesional de Valparaíso Ltda. La marca “Universidad del Mar” era uno de los seis nombres de fantasía con los que podría operar ese instituto. Aunque ya desde hacía cinco años ambos socios tenían negocios juntos (Baeza, Zúñiga y Cía. Ltda.) éste fue el primer documento público en que los socios mostraron hacia dónde apuntaban sus ambiciones. El capital que invirtieron para llegar a ese puerto fue de $2.000.000. Lo que viene a continuación es cómo se levantó un imperio a partir de un capital tan pequeño.

Poco después, en mayo de 1989, los socios invitaron a Mauricio Villaseñor, Sergio Vera, Carlos Galdámez y Luis Molina a crear la Corporación Educacional Universidad del Mar, entidad “comprometida con el desarrollo de Valparaíso, con la apertura de Chile hacia el Pacífico y con los intereses marítimos del país”, según se lee en el estatuto original. Ese mismo documento afirma también que se trata de una entidad sin fines de lucro. Demostrando que sabían bien las características del negocio, cuatro meses después crearon la primera sociedad de la red, Inmobiliaria del Mar S.A. entidad que por supuesto sólo tiene fines de lucro.

Ninguno de los socios tenía fortuna propia y el crecimiento de la universidad fue lento. Entre 1989 y 1995 la UDM no logró tener más de 1.900 alumnos matriculados al año. En el intertanto, dos de los socios (Galdámez y Molina) abandonaron el proyecto. Desde entonces, al mando de la corporación quedaron Baeza, Vera, Villaseñor y Zúñiga. Los cupos de Galdámez y Molina fueron ocupados por Zúñiga (con la sociedad Centro de Estudios de Negocios y Comercio Exterior Ltda.), y por Vera (con Sociedad Inmobiliaria Vera Ltda. de él y su esposa). Para empatar el poder de los cuatro fundadores, se incluyeron en la corporación otras dos sociedades: una de Baeza (Centro de Creatividad y Desarrollo integral Ltda.) y otra de Villaseñor (Educación a Distancia Ltda.)

Lo anterior significa que cada socio tenía dos votos en esa instancia que decidía cosas tan importantes como quién formaba parte de la Junta Directiva de la UDM, quién era el rector y qué contratos se firmaban.

En 1993, esa instancia decidió dar un paso muy importante: conseguir la autonomía para la universidad. Hasta esa fecha la UDM era supervigilada por la autoridad pública, lo que implicaba que decisiones como programas de estudio, apertura de sedes, cantidad de profesores a honorarios y de planta, debían ser revisadas por el Ministerio de Educación. Sus alumnos, entre tanto, debían rendir exámenes ante docentes de universidades tradicionales. Pero ese sistema colapsó pues sólo durante la década de los ´80 se crearon 40 nuevas universidades.

Como ha quedado claro en otras investigaciones de CIPER, durante los ‘90 las autoridades de la Concertación idearon soluciones para el expansivo sistema de educación superior que, en varias ocasiones, agravaron los problemas. Un gran ejemplo es el sistema de la autonomía. La idea era acompañar y guiar a las nacientes universidades para convertirse en entidades sólidas. Muchas, como la UDM, eran emprendimientos precarios levantados en una casa adaptada para recibir alumnos. Se pensó entonces en un controlador público que fuera estricto pero que no destruyera los proyectos en barbecho. Si pasaban esa etapa las universidades eran autónomas, es decir libres para hacer lo que quisieran, sin tener ningún tipo de control público. De lo contrario, la autoridad debía cerrarlas.

Un ex funcionario del Ministerio de Educación de esos años recuerda el desastre que empezó a producirse cuando se entregaron las primeras autonomías a mediados de los años 90:

-Cuando las universidades consiguieron la autonomía, pudieron abrir todas las carreras y todas las sedes que quisieron sin consultarle ni al ministerio ni a nadie. Como la oportunidad de negocio era enorme, la universidad que había sido de buena calidad los primeros años, tenía el incentivo para transformarse en mercenaria. Si era autónoma, ahora podía abrir la carrera de Medicina; si impartía Periodismo en Santiago, ahora podía abrir la carrera en Arica. Además, podía despedir a los profesores contratados y reemplazarlos por “profesores taxis” que hacen clases por hora.

La UDM era tan precaria en tantos ámbitos que sólo logró la autonomía en 2002, después de casi nueve años de informes críticos y correcciones en aspectos centrales. Como se ha dicho, si en ese momento no lograba pasar la prueba, el único camino que le quedaba a la autoridad era cerrar la universidad, decisión que no estaba en línea con el signo de los tiempos. De hecho, en los ‘90, cuando operó el sistema de la autonomía, sólo seis universidades fueron cerradas: Real, Panamericana de Ciencias y Artes, Santa Cruz de Triana, Contemporánea, Mariscal Sucre y Temuco. En cambio fueron tantas las universidades que sí recibieron la autonomía que hubo que diseñar otro mecanismo para solucionar ese entuerto: la Acreditación y el Crédito con Aval del Estado.

La autonomía en todas las universidades provocó un aumento de la matricula automático. La U. Andrés Bello, que cuando consiguió la autonomía en 1999 tenía 6.600 alumnos, recibió 10.800 alumnos al año siguiente; San Sebastián que tenía 2.400 alumnos saltó a 6.400 dos años después de obtener la autonomía. Lo mismo la U. Autónoma, que pasó de 2.300 alumnos a 5.500 al año siguiente.

En la UDM el efecto fue aún más frenético. Si para 2002 la UDM había logrado asentarse como una universidad regional con cerca de 3.900 alumnos, al año siguiente de lograr la autonomía ya tenía 8.707 estudiantes. Y para 2005 ya estaba educando a 16.000 alumnos, convirtiéndose en la tercera más grande de Chile. En su momento de mayor expansión, en 2007 (solo cinco años después de la autonomía) registraba 22.388 matriculados. La estrategia de explotar una economía de escala empezó a proveer a sus controladores de mucho dinero líquido.

La expansión de sus centros siguió un ritmo parecido. En 2004 la UDM abrió la sede de Quillota. En junio de 2006 puso la primera piedra el campus de San Fernando. En 2007 inauguró Reñaca, su actual casa Central, con capacidad para 1.500 alumnos. Luego vinieron Temuco, La Serena, Arica y Punta Arenas. Los edificios eran, en general, de alto estándar y vistosos como un mall. Puesto que era una universidad nueva, la arquitectura debía suplir el prestigio del que carecía, hacerla llamativa para los alumnos: que entrara por la vista. Fue una estrategia muy efectiva para el perfil de alumno al que apuntó la universidad.

Según la información entregada por la propia UDM, en carreras como Pedagogía, Psicología o Trabajo Social, más del 90% de los matriculados viene hoy de colegios municipales o particulares subvencionados. La mayoría es primera generación de su familia en la universidad. No es una clientela fácil para la educación superior. A los problemas de financiamiento se agregan los problemas de formación. Debido a eso, en Agronomía el 48 % de los matriculados deserta en el primer año. En la carrera de Técnico de Empresas y Pedagogía la deserción es más del 40% y en Ingeniería Comercial llega al 39 por ciento.

Sostener una expansión como la llevada adelante por la UDM, con este tipo de clientela es imposible sin tener las espaldas suficientes. La estrategia de los controladores de la UDM fue, precisamente, buscar las espaldas. Las encontraron en inversionistas regionales que a cambio de construir las sedes, entraban al negocio de educar a través de inmobiliarias y sociedades de inversión que prestaban servicios a la UDM.

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